Rozhovor s Tomášem Raškou o mezigenerační výměně a současné situaci na trhu

17.2.2020

Zakladatel a majoritní vlastník Natlandu analyzuje ve velkém rozhovoru práci skupiny s aktivy, popisuje složitost mezigenerační výměny a analyzuje současnou situaci na trhu. Text rozhovoru zveřejňujeme v plném znění.

Předávání rodinných podniků z generace na generaci sleduji s otazníkem, říká Tomáš Raška. Se svou firmou zachránil Slavii i Zoot

Když se řekne Natland, zasvěceným probliknou v hlavě slova jako Slavia nebo Zoot. Právě tyhle společnosti mají jedno společné. Investiční společnost Natland Group se postarala o jejich záchranu v moment, kdy se obě silné značky přiblížily dnu. Takzvané distressové projekty jsou silnou stránkou právě společnosti, kterou založil a je jejím majoritním vlastníkem Tomáš Raška. S ním jsme si povídali nejen o obou investicích.

Vaše společnost Natland je podepsána mimo jiné pod záchranou dvou velkých projektů. Prvním z nich je vstup do fotbalové Slavie v roce 2011, druhým nedávný vstup do společnosti Zoot. Co tyhle projekty spojuje?
Pro oba projekty je společné pojítko, že jde o distressové projekty. Slavia byl jeden z našich prvních takových projektů, zatímco Zoot naopak jeden z posledních.

Pojďme k prvnímu zmíněnému projektu. Byla tedy záchrana Slavie velkou školou?
Před těmi deseti lety, kdy jsme vstupovali do Slavie, jsme měli jen dílčí zkušenosti s něčím podobným. Naše jediná taková zkušenosti byla z prvoligového basketbalového klubu v Pardubicích. Nebyl to tak velký projekt, jako Slavia, ale na druhou stranu měl pardubický basketbal velkou podporu veřejnosti. Takže ano, Slavie pro nás byla velká škola, jelikož jsme na vše měli nějakých 83 dní.

Tři měsíce na záchranu krachujícího týmu? Není přeci možné se během tak krátké doby zorientovat a vyvarovat se chybám.
Na jednu stranu mě tahle zkušenost nejvíc naučila, na druhou stranu jsem během těchto tří měsíců udělal nejvíce chyb. Celé to začalo tím, že Slavia přišla o prvoligovou licenci z regulatorních pravidel. Je určeno několik aspektů, které klub musí splňovat, aby na další sezonu získal prvoligovou licenci. Jedním z nich je finanční situace, kdy musí být jasně určeně struktura kapitálu, závazků, pohledávek i majetku.

To v té době Slavia nesplňovala, že?
Přesně tak. Byla předlužená a technicky v úpadkové situaci. Kvůli tomu nezískala licenci na další ročník. V ten moment jsme se o této příležitosti dozvěděli a rozhodli jsme se jít do tohoto distressového projektu.

Právě distress má jedno specifikum, a to že vám něco chybí. Většinou to jsou samozřejmě peníze, ale vždy je to především čas. V takových případech nemáte většinou prostor na nějakou složitou analýzu a vstupujete do toho s pouze povrchními informacemi, protože musíte rychle konat.

Jaký byl tedy postup?
Vykoupili dvě třetiny akcií. Věděli jsme, že celá změna finanční situace klubu se musí odehrát v rozmezí rozhodnutí prvostupňové licenční komise a termínem odvolacího řízení. Pokud by se to nestihlo, Slavii by se licence nestihla vrátit a v další sezoně by byla bez prvoligového fotbalu.

Ta situace byla velmi složitá, protože jsme nevěděli, kdo jsou další akcionáři. Museli jsme rychle svolat valnou hromadu, abychom věděli, koho tam máme. Do toho začala vyjednávání s věřiteli, kteří byli hodně nervózní. Často to byly velmi silné příběhy. Je jedno, jestli jde o drobné živnostníky nebo hráče.

Co vlastně dovedlo Slavii do téhle situace?
Problémem Slavie bylo v té tobě to, že zásadním věřitelem byl britský fond ENIC, který byl původně i spoluvlastník klubu. Z klubu byl ale odejit a to ne úplně standardním způsobem. Fond proto měl velkou animozitu vůči všemu, co se děje v České republice. Na druhou stranu jsme pro něj byli kredibilní partner pro hledání řešení.

Říkáte, že to pro vás byla velká škola a také investice, kdy jste se nevyvaroval chybám. Co byste dnes udělal jinak?
V té době jsem úplně nedokázal přečíst míru důležitosti Slavie pro společnost. Můj předpoklad byl, že to bude zajímat v uvozovkách jen sportovce a deník Sport.

Hned v první den našeho vstupu se vše objevovalo na prvních stránkách všech médií. Bylo to naprosto všude a s odstupem deseti let si říkám, že to mohlo napadnout jen hlupáka.

Byli jsme jen malá firma a do té doby o nás nikdo moc zájem neměl. Neměli jsme marketingové oddělení, agentury ani nikoho pověřeného pro kontakt s tiskem. Bylo to poprvé, co jsem se nějak více střetl s médii.

Kvůli tomu, že jsme nedokázali vše dostávat do médií v takové rychlosti, v jaké by to bylo zapotřebí, tak se začaly objevovat různé spekulace a konspirace. Jako třeba smyšlené příběhy o tom, kdo stojí za námi, komu tím pomáháme a komu zase ne.

Zlobil jste se proto na novináře?
Tehdy jsem to médiím vyčítal, dnes se jim ale úplně nedivím a chybu vidím i u nás. Dlouho jsem tím i tak trpěl.

Jak složité bylo se v celé problematice předluženosti Slavie zorientovat?
Slavia byla v té době úplně jiný svět, oproti nám. Nemyslím tím z pohledu peněz, o kterých jsme se bavili. Byla to jiná liga společensky. Ten fotbalový svět je úplně jiný, než jiné světy investic.

Nebyli jsme v tom úplně kovaní a proto jsme postupně přicházeli na lidi, kteří vlastně v celé Slavii hráli úplně jiné hry a nemuseli být kompatibilní s naším přímočarým pohledem. Nepochybně jsme křížili plány některým osobám, se kterým jsme do té doby nepřišli do kontaktu.

Můžete někoho zmínit?
Na valné hromadě jsme například přišli na to, že třetina akcií patří rodině tehdejšího ministra dopravy Aleše Řebíčka, kterého jsem do té doby viděl jen v médiích a nejednou jsem ho měl jako akcionáře ve firmě. Ten měl v té době nesporně úplně jiné zájmy a jinou ambici. Naší ambicí bylo řešit primárně stovky věřitelů.

Dá se říct, že Slávii vlastně dohnala naivita tehdejšího vedení?
Slavii tehdy potkalo to, co potkávalo řadu větších či menších firem, které neodhadli situaci a pustili se do spirály investic a velkých nákladů. Ve Slavii absentovalo řízení rizika. Já s fotbalovým světem neměl do té doby nic společného, proto jsem se v něm musel zorientovat.

Takže jste do té doby fotbal nesledoval?
Tenhle sport mě do té doby celkem obstojně míjel. Do té doby jsem ho sledoval maximálně jako divák, během pár dní jsem se musel zorientovat také v oblasti licencí, regulací a vztahů mezi zaangažovanými osobami. Byla to taková rychlá exkurze.

Spoustě lidí v klubu jste musel sdělovat nepříjemné informace o tom, v jaké situaci klub je nebo o kolik přijdou. Jak se tohle dělá?
Řekl bych, že jsem velmi bezprostřední člověk, což si někdo může vysvětlovat jako neomalenost a absenci empatie. Já jsem ale přesvědčen o tom, že když řeknete věci na rovinu a tak, jak jsou, je to lepší varianta. Jakmile ty informace začnete zaobalovat, lidé si v nich najdou jen to, co chtějí. Na konci tam pak ale vzniká deziluze.

Spousta lidí má pocit, že distressové projekty jsou hrozná sranda, protože vy máte peníze a jste vlastně v kontaktu s někým, kdo ty peníze nemá. Tak to ale není. Vy musíte oznamovat věci, jako že peníze, které dotyčný očekával, v plné výši nebudou a také popisujete nepříjemnou situaci, tak jak skutečně je.

Proto extrémně obdivuji hráčský kolektiv, který tam v té době byl. Celý kolektiv tu situaci velmi dobře chápal. Když jsme jim v šatně řekli, že jim pošleme tolik a tolik, tak pro mě bylo hrozně velké ocenění, že i když nevěděli, kdo jsem, tak si toho nesmírně vážili. Do teďka mám doma pověšený dres Slavie, který mi přinesli.

Nemohli jsme jim zaplatit všechno, co očekávali. Na druhou stranu vše, co jsme jim slíbili, to jsme splnili. To ocenili.

Hráči navíc byli do našeho příchodu v nepříjemné situaci ještě z dalšího důvodu. Nejenže neměli peníze, na které měli nárok, ale ke všemu si nemohli najít nový byznys, protože byli smluvně vázáni s klubem. Často na mě jejich životní příběhy doléhaly.

Osm let poté byl ve složité ekonomické situaci naopak e-shop Zoot. Jak vzpomínáte na vstup do tohoto projektu?
Ten příběh je trochu jiný, než tomu bylo v případě Slavie, kde jsme začínali výkupem akcionářské majority, což je neformální proces. Slavii jsme jednoduše potřebovali udržet mimo insolvenční proces a následně jsme se domlouvali s věřiteli.

Do Zootu jsme vstupovali naopak čistě z věřitelské pozice. Tam to bylo o tom, že projektu přestaly banky věřit a my jsme vykupovali jejich pohledávky. Byla to jediná možnost, jak udržet Zoot při životě. Jakmile by provoz skončil, už by se nejspíš nikdy nerozběhl.

Takže jste nejprve odkoupili všechny pohledávky?
Ano. Odkoupili jsme významnou část, zejména bankovních pohledávek proto, abychom umožnili Zootu pokračovat a poskytli jsme mu čistě věřitelsky peníze pro financování provozu, aby se mohl Zoot připravit na formální proces, tedy reorganizaci. K tomu některé další věřitele, kde pro ně byla existenční otázka.

V Zootu zůstáváme stále v pozici věřitele, který financuje, podporuje, dohlíží nad procesem a teprve po schválení plánu restrukturalizace věřiteli a jeho splnění bychom se měli případně stát majoritním akcionářem.

Jak se vůbec vaše společnost k podobným projektům dostává?
Za ty roky jsme si v tomhle byznyse udělali dobré jméno na trhu, takže se o příležitostech dozvídáme od advokátů, bank nebo poradenských firem. Všechno je to postavené na referencích z tohoto segmentu.

Všechno není jen růžové. Určitě máte za sebou i nějaké přešlapy a nepovedené investice.
Přešlapem byl vstup do gatrobyznysu. Je to odvětví, které musí dělat člověk, který mu rozumí. Je to velmi specifická oblast, která není pro všechny. Před lety jsme vstoupili do značky Jan Paukert, která se zabývala výrobou chlebíčků. Hrozně se mi líbila její historie. Byla to tradiční česká firma a to mám velmi rád. S tím projektem jsme ušli kus cesty jako věřitelé, poté jako akcionáři a posléze jsme v roce 2018 z projektu vystoupili. Z našeho pohledu to nebylo dobré. Tomuhle odvětví jsme úplně nerozuměli a proto to pro nás nebylo ideální.

Pohybujete se ve světě financí. Jaká je podle vás vůbec finanční gramotnost v tuzemsku?
Musíme to rozdělit na dva světy. Jedním z nich je veřejnost, druhým svět podnikání. Já se potkávám spíš s bublinou středně velkých a větších firmem a tam musím říct, že úroveň není vůbec špatná. Smekám před všemi otci zakladateli a matkami zakladatelkami, kteří tady něco po revoluci vybudovali.

S otazníkem sleduji mezigenerační výměny, kdy se firmy předávají z generace na generaci. Tam se často rekrutují právě distressové projekty. Je to takový syndrom Dallasu, jak tomu říkám já. Předávání firmy z otce na syna a podobně se nemusí jevit jako úplně dobré přečtení situace, co děti chtějí a na co mají kompetence a nadání.

Ve volnu se věnujete kickboxu. V tomhle sportu nejste žádným nováčkem, věnujete se mu nějakých deset let. Jak se vám daří v ringu?
Je zajímavé, jak si na tomhle sportu začnete uvědomovat, jak běží čas. Vedle mě rostou nové generace kickboxerů. Musím ale uznat, že právě v letošním roce se cítím v nejlepší formě. Možná proto očekávám, že to začne jít rapidně dolů a začnu se věnovat šachům a golfu. (smích)

Tomáš Raška (*25. května 1978, Tábor) je český podnikatel a filantrop. Vlastní majoritní podíl v investiční skupině Natland (dříve Natland Group), kterou v roce 2002 založil. Skupina se zaměřuje na soukromý kapitál se specializací na distressed assets a development na českém a slovenském trhu. Ve skupině zodpovídá za realizaci strategie a řízení klíčových projektů napříč segmenty finančních služeb a korporátních investic, zejména v oblasti distressed assets.

Zpět na přehled